До 2008 года казалось, что созданная в России в конце 1990-х и начале 2000-х система «матрёшек» делает то, что от нее ждали.
Ломать Россию, созданную при Борисе Ельцине, не пришлось. Просто внутри государственной системы, была создана другая, глубоко законсперированная, внутренняя государственная подсистема, которая развивалась и функционировала независимо от внешней, но развивалась она за счет источников и резервов обеих систем, за счет всей страны, трансформируя и создавая новую Россию.
Та часть системы, которая сохранилась от Ельцина, была оставлена в управление группировкам и кланам, правившим Россией в 1990-е, которые согласились на условия Владимира Путина: «Делайте, что хотите, но не создавайте проблем Кремлю». Это означало, что «внешняя матрёшка» должна была оставить большую политику для клана Владимира Путина, делать то, что приказывали из Кремля, и не лезть в дела «глубинного государства».
Те, кто не был согласен и попытался активно сопротивляться, из России исчезли или оказались в заключении.
На фото: Могила главного олигарха 1990-х Бориса Березовского. Клатбище в Бруквуд, Англия
Главная задача, поставленная перед «глубинным государством», заключалась в следующем: развиваясь тихо, но последовательно, создать принципиально новый военно-промышленный комплекс и заложить фундамент новой экономики и политической системы.
Задача оказалась сложной. Экономический развал 1990-х был хуже, чем после войны 1941-1945 годов. Берии, Вознесенского, Косыгина не нашлось среди новой элиты, кто мог бы эффективно реформировать экономику СССР, в которой центральное место занимал военно-промышленный комплекс.
К 2008 году, за два срока президентства Путина, были созданы лишь основы нового оборонно-промышленного комплекса, но было важно, что строился он именно на тех идеях, ради которых «оазис» Андропова, группы Примакова и директоров ВПК и их кураторов в ЦК КПСС пошли на перестройку советской системы и на развал Советского Союза.
ВПК СССР отличали две фундаментальные характеристики, которые делали его почти безгранично могучим и готовым к любой войне, но в мирное время, особенно в период разрядки международной обстановки, он становился ненужным и неэффективным монстром, «белым слоном», который был дорог, тяжел, но избавиться от которого было невозможно без уничтожения всей системы…
Монстр, рожденный революцией и войнами
Вся советская система с момента своего становления после Октябрьского переворота 1917 года была подчинена одной цели: победе в войне с окружавшими ее капиталистическими странами. Это была не столько вина, сколько беда большевиков. Были две причины такой судьбы:
— милитаризация сознания в Европе и Российской империи в результате Первой мировой войны и революций;
— порожденные Октябрьским переворотом 1917 года и решением большевиков выйти из войны и заключить сепаратный мир с Германией острейшие противоречия между новой Советской Россией и странами Антанты, которые посчитали себя преданными правительством Ленина в тот момент, когда вопрос об их победе был предрешен, что привело к дополнительным десяткам тысяч убитых в армиях продолжавших воевать сторон;
— порожденное той же милитаризацией сознания предельная конфронтационность, охватившая весь политический спектр в послереволюционной России, стремление всех противоборствующих сторон не к поиску мира и компромиссов, а к решению конфликтов через уничтожение противника.
Все это вылилось в интервенцию 14 государств и гражданскую войну в России, а это, в свою очередь, привело к тому, что безусловным приоритетом в экономике Советской России стало развитие военно-промышленного комплекса, а в политике контроль коммунистической партией над всем населением, для чего был создан и использовался специальный аппарат подавления, прежде всего спецслужбы.
Важнейшая особенность ситуации, сложившейся в отношениях между СССР и капиталистическим миром, состояла в том, что окружавший СССР капиталистический мир не рассматривал уничтожение Советского Союза как свою главную цель, и этой цели не были подчинены развитие и жизнь в Европе и США. Для противников России было важнее создание и умножение капиталов, получение прибыли, завоевание рынков сбыта производимых товаров, сохранение баланса между ветвями власти, кланами и политическими партиями, сдерживание радикальных коммунистических группировок и контроль за рабочим движением, то есть то, что и назвается буржуазно-демократической системой правления. И только потом в списке стояла задача поглощения или уничтожения СССР. И в этом было огромное преимущество капиталистического мира над Советским Союзом.
В отличие от окружавшего мира, вся экономика и политическая жизнь СССР были построены на принципе полного ее подчинения одной задаче: победе над миром капитализма, его завоевания. Именно поэтому советская система была подчинена военно-промышленному комплексу. Никакие решения, которые противоречили бы интересам ВПК или ставили бы под вопрос его доминирование, не могли быть приняты. На этом была построена и экономическая, и политическая системы СССР.
Наиболее важный этап в развитии советского ВПК начался после отказа от НЭП. Именно решение в 1921 году Владимира Ленина, поддрежавшего инициативы Леонида Красина, Льва Троцкого, Николая Бухарина и некоторых других руководителей Советской России, об отходе от политики военного коммунизма, к предоставлению равных возможности для всех секторов и укладов экономики, в том числе частного бизнеса, крестьянских хозяйств, артелей и кооперативов, государственных предприятий, иностранного капитала, создало первую в истории СССР систему «матрёшек»: внутри одной системы, более крупной, которой была предоставлена свобода действий, развивалась подсистема, которая была значительно меньше, но именно она имела безусловный приоритет в развитии и поддержку правящей партии и правительства.
НЭП позволил выйти из состояния «потоянного запора», как называл систему военного коммунизма Леонид Красин, который отвечал за то, чтобы Красная Армия смогла получать все, что было необходимо для победы в гражданской войне. После победы Красин, которого знал, уважал и которому доверял западный бизнес, занялся организацией поставок оборудования и технологий из развитых стран капиталистического мира в Советскую Россию для подъёма и развития экономики, прежде всего «внутренней матрёшки», того сектора экономики, из которого выростал военно-промышленный комплекс Советского Союза.
Именно на развитии ВПК были сконцентрированы все усилия руководства страны перед Второй мировой войной, и именно подчинение интересам ВПК и обороны всех действий, привело к созданию в СССР системы тотального государственного планирования.
Показательный пример:
Перед войной по объёму производства советский ВПК взлетел до уровня, который чуть превышал ВПК нацистской Германии без учета оккупированных стран и союзников, а по количественному составу и вооружениям Красная Армия почти не уступала германской. Тем не менее, Вооруженные силы СССР ни по готовности, ни по обученности, ни по кадровому составу не были готовы к войне с гитлеровской армией, которая была самой подготовленной и обученной армией в мире и подчинила почти всю Европу. Понимая это руководство СССР в предвоенные годы подготовило план не просто эвакуации, а передислокации всей оборонной промышленности с европейской части СССР на Урал, в Сибирь и Среднюю Азию в случае нападения немецкой армии и оккупации ею западно-европейской части СССР.
Этот план включал 2500 предприятий ВПК, которые составляли 14% мирового военно-промышленного производства. И не уничтожение коммунизма, но именно захват советского ВПК, а также нефтяных меторождений на Кавказе, угля на Украине и запасов железных руд в Центре и на Юге СССР были главной целью агрессии фашистской Германии.
На фото: План «Барбаросса»
Если бы Гитлеру удалось захватить ВПК и природные запасы в европейской части СССР, где был сконцентрирован в то воемя военно-промышленный комплекс, Гитлер бы получил под свой контроль ВПК в три раза превосходящий ВПК Великобритании, а с учетом союзников, превышавший ВПК США. Это обеспечило бы безусловное превосходство Германии в Евразии и абсолютный контроль немцев над континентом, а следовательно и в мире, на десятилетия или века.
Для переброски предприятий на Восток в случае угрозы оккупации в Москве были разработаны планы мероприятий и детальные планы действий, которые включали создание запасных производственных площадок и помещений для перемещаемых производств, складов для материалов и продукции, обеспечение их энергетическими мощностями, транспортными коммуникациями и другой неоходимой инфраструктурой.
Также была продумана в деталях вся сама операция по их передислокации, начиная с демонтажа, погрузки оборудования и материалов, транспортировки их и охраны, а также подрыва и уничтожение старых зданий предприятий и заводов, чтобы немцам не досталось ничего, кроме развалин. План включал в себя процесс отслеживания транспортировки оборудования и материалов по железным дорогам, маскировки, предотвращения потерь оборудования и материалов, а также переезд основных руководящих, инженерных и рабочих кадров, а также их семей на места новой работы.
Ни одно государство в мире, даже самое богатое, не могло позволить себе сделать и не стало бы делать что-то подобное за несколько лет до войны, а тем более, подписав с предполагаемым агрессором мирный договор. Неудивительно, что на Западе, в том числе в самой Германии, не обратил на эти мероприятия внимания и не поверил в вероятность выполнения этого плана.
За подготовку этой операции и за ее исполнение в случае войны отвечали две основные структуры, которые контролировали и управляли ВПК: НКВД (Л.П.Берия), Госплан (Н.А.Вознесенский). Перед самой войной к ним был добавлен Н.А.Косыгин, назначенный в 1940 году заместителем И.В.Сталина, Председателя Совета народных комиссаров СССР. 24 июня 1941 года, через два дня после нападения Германии на СССР Косыгин был назначен заместителем председателя за день до того созданного Совета по эвакуации при СНК СССР. Именно эта тройка, – Берия, Вознесенский, Косыгин, — осуществила всю операцию по спасению и передислокации советского военно-промышленного комплекса на Восток. Каждому из них в те годы не было и сорока лет.
На фото: Л.П.Берия, Народный комиссар внутренних дел СССР. Он отвечал за обеспечение сохранности перемещаемых производств, исключение потерь и задержек, а также за ликвидацию заводов на оккупированной немцами территории
На фото: Н.А.Вознесенский, любимец Сталина, один из создателей Госплана СССР и системы планирования обеспечения армии и населения страны в период подготовки к войне, в ходе Великой Отечественной войны и в период самой острой фазы холодной войны. Он был арестован и расстрелян в 1950 году по «ленинградскому» и «госплановскому» уголовным делам. Фактически, он был расстрелян за учасмтие в попытке создать «глубинное государство» и повернуть СССР на путь, на который в итоге страна встала в 1980-е годы.
На фото: Н.А.Косыгин. Предвоенные годы, и он еще улыбается. Именно он лично отвечал за передислокацию предприятий оборонной промышленности на Восток. Именно он в 1970-е годы попытался провести реформы, которые могли спасти СССР. Но вместо Сталина был Брежнев, и коммунистическая бюрократия не дала ему этого сделать.
Великая Отечественная война потребовала полного подчинения всей жизни страны. Победа в войне стала единственной целью на годы, и военно-промышленный комплекс превратился из основы и приоритета экономики, чем он был в 1930-е годы, в абсолютную доминанту.
После войны ВПК лишь слегка отступил, предоставляя возможность развитию мирных отраслей, которые обеспечивали восстановление страны и рост жизненного уровня населения, но свою организующую роль и доминирующие позиции ВПК не отдал. Более того, холодная война, или, как теперь мы называем с подачи американцев, гибридная война, которая по существу является первой фазой необъявленной полномасштабной войны, заставила СССР сохранять подчинение ресурсов задачам ВПК в приоритетном порядке. Сыграли в этом огромную роль и прорывы в науке и технологиях, появление ядерной, космической отраслей, развитие электроники и компьютерной техники, которые и в СССР, и на Западе развивались ввнутри ВПК, как это было в Советском Союзе, или внутри и в частном секторе по заказу ВПК, как это было в США и Западной Европе.
Гибель советского монстра
Возможность и необходимость мирного существования между социалистическим и капиталистическим лагерями вошли в сознание людей на котороткое время в период Второй мировой войны. Но это чувтсво единения было разрушено лидерами Великобритании и США в 1946 году.
Наступил период холодной, или гибридной войны, и возвращение к идеям мирного сосуществования шло с трудом в течение четверти века. В сознание политиков необходимость мирного сосуществования вошло только в конце 1960-х годов, и принятие возможности мира приходило медленно, в трудных, и как потом оказалось, в бесплодных, поисках приемлемых идеологических форм и организационных основ нового мира.
Тем не менее, идеи конвергенции и мирного перехода от капитализма к социализму постепенно охватывали мир, и эта мирная трансформация сознания была в большой степени результатом доминирования ВПК в противостоящих друг другу лагерях и созданной им угрозе уничтожения человечества и жизни на Земле в том виде, в котором знает ее человек.
В СССР эти идеи, при сохранении внешней атрибутики коммунистической идеологии, были приняты влиятельными группами партийной элиты с воодушевлением и готовностью к воплощению. За готовностью сменить идеологию и поисками путей конвергенции с Западом стояли не попытки сыграть на чувствах, страхах и мирных устремлениях мировой общественности, не попытки успокоить и обмануть соперника, а реальные желания и надежы войти в общий мир, совмещавший лучшие черты и преимущества социализма и капитализма. И это происходило в стране, которая была создана на идее непримиримости классовой борьбы и неизбежности победы рабочего класса над классом капиталистов и перехода к коммунизму. Коммунисты-бюрократы отказались от основополагающей идеи коммунизма…
Перерождение коммунистов-бюрократов имело под собой веские причины, среди которых сейчас, в рамках настоящего анализа, выделим лишь некоторые, а именно,
— отсутствие в СССР, начиная с середины ХХ века, идеологии и теории, отвечающей общественным потребностям и объясняющей формы и пути дальнейшего развития коммунистической формации, перехода от капитализма к коммунизму в условиях конфронтации с миром капитала, но без военного конфликта и угрозы уничтожения человечества;
— желание закрепить за собой и передать по наследству часть власти и материального богатства, которое находилось в управлении, пользовании, а следовательно, во владении коммунистической бюрократии;
— порожденная плановой экономикой и централизованной системой управления уверенность бюрократии в своей способности управлять экономическими и социальными процессами, в том что ей удастся держать под контролем процесс смены симстемы и избежать личных рисков;
— необходимость в отказе от гипертрофированного ВПК и неспособность осуществить его сокращение и модернизацию без неприемлемых потерь для всей советской экономики и обрушения уровня жизни населения, что неизбежно привело бы к социальному взрыву и смене власти.
Из этих причин последняя, — неспособность реформировать ВПК, — была наиболее важной при принятии коммунистческой элитой решения о «перестройке» в СССР.
Что же сделало послевоенный советский ВПК непреодолимой для коммунистической элиты 1980-х преградой на пути дальнейшего развития советской системы?
Ярославль, РФ, против Йорка, штат Пенсильвания, США
Еще в 1991 году, перед своим распадом, Советский Союз производил молока больше всех стран в мире. Однако, 52% производимого молока терялось по причине того, что в отдаленных хозяйствах не было эффективных охладителей молока, и оно портилось до того, как доставлялось от ферм до пунктов его охлаждения и хранения или заводов по переработке. В год СССР импортировал сухого молока на 4 миллиарда долларов США.
На следующий годпосле распада СССР, в 1992 году, Борис Ельцин приехал с официальным визитом в США. Выступая в Конгрессе, Ельцин, всю жизнь проработавший в партийном аппарате, коммунист-бюрократ, сказал:
«Мир может вздохнуть спокойно: коммунистический идол, который сеял повсюду на земле социальную рознь, вражду и беспримерную жестокость, который наводил страх на человеческое сообщество, рухнул. Рухнул навсегда. И я здесь для того, чтобы заверить вас: на нашей земле мы не дадим ему воскреснуть!…»
Во время этого визита было подписано соглашение о выделении Эксимбанком США кредита России в 750 миллионов долларов на закупку технологии и производство охладителей молока, разработанный в США и использующий новейший компрессор фирмы «Reco», которая входила в группу «York Corporation». Подписал соглашение от имени РФ министр сельского хозяйства Виктор Хлыстун.
Это был очень малогабаритный молочный охладитель, по размеру сопоставимый с мотоциклом, уникальной производительности и эффективности: молоко охлаждалось от коровы за 4 секунды до 4 градусов по Цельсию, что позволяло сохранять молоко свежим и все его полезные свойства в течение 7 дней. Этого времени было достаточно, чтобы доставить молоко без потерь до пункта переработки из любого дальнего хозяйства. Именно такую производительность обеспечивал молочному охладителю компрессор «Reco».
Этот компрессор был уникален и эффективен настолько, что в США и Европе, где не было проблем с доставкой молока до переработки, рынок для него отсутствовал. Проблема была в том, что компрессор «Reco» был дороже стандартных компрессоров, которые в десятках миллионов в год производились на старых производствах США и Европы. Тут у американцев и появилась идея выделить кредит России, передать за эти деньги технологию «Reco», построить производство и обеспечить российских фермеров именно таким охладителем молока, какой им был нужен. York Corporation создавала свое производство в РФ, получала огромный рынок. РФ не тратила ежегодно 4 миллиарда долларов на закупку сухого молока, а производила его сама, в том числе на экспорт.
В то время я работал Генеральным директором Информационно-консультативного центра «Новости-Инкомм», остатка от ликвидированного, по инициативе и при активном участии генерала КГБ Олега Калугина, Агентства печати «Новости», и одновременно в Ассоциации фермерских хозяйств России (АККОР), куда меня пригласил Генеральный директор АККОРа Николай Попов, который упросил меня взяться за налаживания связей с иностранными компаниями и корпорациями. Именно в качестве Генерального директора АККОР по внешнеэкономическим связям я и занимался тогда вопросом создания в России производтства охладителей молока «Reco».
На следующий год мы начали искать место и партнеров для производства охладителей молока «Reco». Подобрали три варианта, которые нам рекомендовали из Администрации Президента Ельцина. От Администрации курировал эту программу Олег Лобов, который был в то время председателем Экспертного совета при Президенте РФ, а затем первым заместителем председателя Совета министров, министром экономики Российской Федерации.
Американец, предсказавший будущее России и Украины
Непосредственно проектом занимался сотрудник Администрации Президента РФ Владимир Петрович Стрехнин. Он позвонил мне, предствился, и мы договорились о встрече. В тот же день он пришел ко мне в кабинет в здании Министерства сельского хозяйства, где располагались офисы АККОРа. Мы обсудили варианты сотрудничества между АККОРом и Йорком, потом поговорили о ситуации в стране.
Стрехнин рассказал, что до запрета КПСС работал в аппарате ЦК…
-А чем вы занимались? — спросил я.
— Курировал ядерные программы, — сказал он. — Я до ЦК работал в Сарове… А теперь занимаюсь тем, что скажут…
Меня немного удивило, что Йорком и АККОРом от Администрации Президента занимается ядерщик, но в это время все перемешалось, и сам я, не понимая ничего в сельском хозяйстве, сидел в офисе Минсельхоза, а не в бывшем здании АПН, где у меня тогда еще сохранился небольшой кабинет. В здание АПН, к этому времени уже РИА «Новости», правили чужие мне люди…
Наверное хотят часть кредита завернуть на спасение ядерных центров, подумал я и дальше не стал обсуждать тогда эту тему.
В конце 1992 года «York Corporation» открыла в Москве свое представительство и компанию — филиал корпорации, который отвечал за коммерческую работу на территории бывшего СССР. Руководство корпорации пригласило меня возглавить представительство корпорации в Москве и компанию «Йорк Россия».
К этому времени с Володей Стрехниным мы уже сблизились и сдружились. Узнал он о том, что я согласился на предложение Йорка возглавить структуры корпорации в России, по своим каналам и сразу же появился у меня в кабинете в АККОРе.
-Валерий Павлович, мне надоело работать в Администрации. Бардак полный. Дебилы набежали, пилят все, — сказал он. — Возьми меня своим замом. Я лично тебя, обещаю, никогда не подведу и не сдам… Могу взять на себя техническую сторону, строительные дела, обслуживание техники… Хочется изнутри посмотреть, как работают американские корпорации…
Я согласился. Принимая во внимание, что я ничего не понимал не только в сельском хозяйстве, но и в кондиционерах, чиллерах, компрессорах и вообще в технике, о чем я чистосердечно предупредил американцев, Стрехнин был тот человек, который мне был нужен, чтобы поднять компанию с нуля.
По согласованию с Администрацией Президента, Стрехнин рекомендовал для программ Йорка и АККОРа завод в Ярославле, который производил компрессоры для холодильников, по производительности, но не по эффективности, подобные тем, что разработала компания «Reco»; Пермский авиационный завод, который производил авиационные двигатели для пасажирских и транспортных самолетов семейства ТУ, ИЛ, истребителей МИГ и вертолетов МИ. Третьим вариантом были предложены пустующие корпуса под Екатеринбургом, которые были построены для производства космических кораблей «Буран».
Мои друзья в Украине, Азербайджане и Казахстане, узнав о моем переходе в американскую корпорацию на должность генерального директора компании, отвечавшей за бизнес и в их странах, предложили мне открыть производства у них. Я понимал. что это практически невероятно, но обещал переговорить с руководством корпорации в США.
В приезд Харольда Шера, Генерального директора «Йорк Интернэшнл» по СНГ (так называлась его должность), я спросил об его отношении к просьбам друзей из других стран.
— Валерий, я не думаю, что это надо сейчас обсуждать, — сказал он. — Может быть в отдаленном будущем когда-нибудь ты сможешь вернуться к этому вопросу, но я сомневаюсь. Россия выдержит. Она никуда не денется. Восстановится и станет великой державой. Она и сейчас остается великой державой, хотя это не все понимают, даже у нас. А остальные государства нежизнеспособны. Они одни не смогут. У них хаос будет только нарастать… На них серьезно никто ставить не будет… Открывай там филиалы «Йорка России» и продавай им оборудование…
Харольд Шер был уникальным человеком, и он был в числе людей, которые встретились мне по жизни и с которыми в отношениях у меня не было ни крошки недоверия или непонимания.
Он был убежденным сторонником России и знал ее историю лучше всех американцев и европейцев, которых я встречал до этого. Даже мне, историку по образованию, было интересно послушать его рассказы, например, о том, что писали о России американцы в конце 19 и начале 20-го века.
Харольд был коренным техасцем и делил американцев на техасцев и остальных. Он учился в школе в одном классе и сидел за одной партой с Робертом Штраусом, который в молодости работал в ФБР и, по его собственному выражению, «следил за коммунистами». Потом Штраус ушел в политику и стал видной фигурой в Демократической партии, возглавлял избирательную кампанию Джимми Картера, который по итогам выборов стал Президентом США. В 1991-1992 годах, о которых идет речь, Шраус был послом США в СССР и затем в РФ. Харольда Шера он встретил в своем кабинете, сидя за столом без пиджака, в подтяжках, словами:
— Харольд, сукин ты сын, ты как в Москву попал?
Во время Второй мировой войны Харольд служил военным летчиком, бомбил Японию. Потом он Японию восстанавливал, активно помогая вставать на ноги японским корпорациям. Этот период в жизни он считал самой большой ошибкой. Японцы встали на ноги и выкинули американский бизнес со своей территории.
-Валерий, азиатам помогать нельзя, — говорил он мне, с сожалением и досадой в голосе. — Они будут делать все, что нужно, пока слабы, но когда встанут на ноги, тебя выгонят…
— Ну, я думаю, что не все азиаты такие, — отвечал я, улыбаясь. — Я индолог и шесть лет прожил в Индии. Индийцы не такие, они добро помнят лучше многих европейцев.
-Индийцы может быть, — отвечал Шер, смеясь. — Но с европейцами сравнивать не имеет смысла. Эти хуже азиатов. Вот поработаешь, узнаешь… Доверять можно американцам и русским… Американцам не всем… Русским тоже…
Именно Харолдьд Шер создал фирму «Reco», именно он разоаботал керамический компрессор и супер-охладитель молока, и именно он настоял, чтобы генеральным директором «Йорка России» назначили меня, а не австрийца. Вена курировала Москву и настаивала на том, чтобы ее человек возглавил бизнес корпорации в России…
Харольд Шер оказался прав. После нашего разговора еще восемь лет Россия, Украина и другие страны бывшего СССР продолжали уничтожать самую могучую часть своего советского наследства, военно-промышленный комплекс, но даже тогда в недрах России сохранялись семена, из которых в 2000 году началось возрождение военно-промышленного монстра, и были люди и силы, которые эти семена сохраняли. Однако, это возрождение началось только в России. Остальные, в том числе и Украина, продолжили идти тем путем, на который встали после распада СССР. Они делили, приватизировали и продавали наследие тем, кто готов им был что-то заплатить. Если никто не покупал, то они это бросали и уничтожали.
С момента, когда в России началось восстановление военно-промышленного комплекса, судьбы бывших советских республик пошли разными путями…
А тогда, в конце 1992 и начале1993 года, мы еще не знали, что восстановление промышленности начнется нескоро, и надеялись, что сумеем создать новое и нужное, и готовы были все это сделать быстро…
Выбирать место для строительства завода по производству охладителей Харольд Шер не приехал. В Россию приехали Билл Смит, генеральный директор корпорации в Великобритании, и Норберт Вебер, руководитель «Йорка Австрия». Именно они отвечали за Европу и Восточную Европу, включая территорию бывшего СССР.
Стрехнин проработал и организовал поездку, и мы отправились смотреть отобранные заводы и вести переговоры.
Корпуса, построенные для производства «Бурана», оказались новыми, огромными, почти пустыми. Там установлены были только мощные балочные краны, которые для производства компрессоров были не нужны.
От Пермского авиационного завода пришлось сразу отказаться, потому что оборудование завода по производству современных авиационных двигателей, во-первых, не могло быть использовано для производства компрессоров, а во-вторых, было на несколько порядков более сложным, дорогим и настолько уникальным, что руководители американской корпорации даже вообразить не могли, что они окажутся замешаны в уничтожении такого уникального производства.
— У меня не получится даже предложить такой проект Совету Директоров, — сказал Билл Смит, генеральный директор «Йорк Великобритания» расстороенному генеральному директору Пермского авиазавода. – Я не смогу участвовать в уничтожении такого сложного и уникального производства.
Через лет десять я узнал, что Пермский авиазавод смог спасти частично свое производство, освоив производство газотурбинных двигателей для перекачки природного газа. Заказчиком выступил Газпром.
Оставался завод в Ярославле. Но и там оказалось все сложно.
Руководство завода смотрело на нас как на мессию. Завод уже два года не имел заказов. Стоял. А тут приехали из Европы и могут купить завод, и все специалисты и управленцы станут сотрудниками американской корпорации, крупнейшего в мире производителя компрессоров… Директор, его заместители и главный инженер были на грани тихого радостного помешательства.
Мы обошли завод, посмотрели оборудование и цеха. Все стояло, не работало, но содержалось в чистоте и прорядке. Несколько часов они рассказывали нам о заводе. Гости слушали внимательно.
— Сколько вы производите компрессоров в год? – спросили гости.
— 120 тысяч, — ответил директор, следя внимательно за реакцией гостей. Они переглянулись, но ничего не сказали. Мне, до этого никогда не имевшего дело с компрессорами и их производством, цифра ничего не говорила.
Из Ярославля в Москву мы возвращались на двух автомобилях. На границе Москвовской области, у дорожного знака, обозначавшего границу областей, мы остановились, вышли из автомобилей, отошли на несколько метров от трассы к лесу, разложили закуску и напитки, и отметили возвращение домой. Ну, почти возвращение…
— Мы не сможем купить завод в Ярославле, — сказал мне Норберт Вебер, генеральный директор «Йорк-Австрия». – Не имеет смысла платить за оборудование, которое мы не сможем использовать…
— По площадям заводских помещений и территории завод в Ярославле соответствует заводу «Йорка» в штате Пенсильвания в США, — заметил англичанин, — количество рабочих одно и то же, построены заводы приблизительно в одно время, но производит наш завод в Америке не 120 тысяч, а более трех миллионов компрессоров в год… У нас другое оборудование и другая система производства…
— Почему? – вспросил я, понимая, что должна быть причина и объяснение такой разнице.
— Наш завод в Америке ничего не может производить, кроме компрессоров, но производит их почти в тридцать раз больше, чем завод в Ярославле… Но ваш завод может производить компрессора, а если понадобится и другие изделия… В случае войны, например, на нем можно производить, я думаю, автоматы «калашников», а может еще что-нибудь из оружия. Наш завод в случае войны будет просто остановлен и ликвидирован… У вас в Ярославле более дорогое и сложное оборудование, которое можно переналадить на другое производство, но оно уступает по производительности… В мирное время. А на войну мы не расчитываем…
Так военно-промышленный монстр, подмявший и подчинивший советкую экономику, давил мирные производства.
Что же можно было сказать о военных профильных заводах? Они работали на полную мощность, обеспечивая десятки миллионов рабочих зарплатами и заполняя танками, боевыми машинами и снарядами клатбища и склады, не нужные никому…
На фото: Кладбище танков в Сибири, 1980-е годы
(Продолжение следует)
